viernes, 19 de septiembre de 2008

Complejidad organizacional

Frente a la multiplicación de situaciones imprevisibles, y por ende difíciles de controlar, las reacciones tradicionales (dar órdenes, imponer procedimientos). Se muestra cada vez más ineficaces.

Es el momento de tomar distancia y cambiar el ángulo desde el cual se percibe la realidad.
El cuestionamiento de las ideas establecidas es tal, que se habla permanentemente del cambio de paradigmas. Un paradigma es el conjunto de ideas, hábitos sociales y percepciones del mundo comúnmente compartidas, que encuentra el pensamiento de una época.

Entonces lo estable es reemplazado por una visión del universo en transformación permanente donde se conjugan el orden y el desorden, lo previsible y lo imprevisible, lo programable y lo aleatorio. Esta nueva manera de ver el mundo es el pensamiento complejo, una herramienta útil para ayudarnos a descifrar la complejidad en las organizaciones y a conducirlas mejor.

Mientras que el pensamiento simple establece ”programas” para controlar lo que es seguro, estable y mensurable, el pensamiento complejo permite construir estrategias para abordar lo imprevisible, lo aleatorio, lo cualitativo.

En estos tiempos solo se puede conducir una empresa eficientemente si es capaz de poner en ella una mirada compleja.

El desafío del aprendizaje.

A medida que cambia el contexto, toda organización debe aprender a realizar nuevas tareas y a cumplir con las existencias de una manera más efectiva.

El aprendizaje ya no puede ser solamente reactivo, sino intencional y proactivo, y también debe relacionarse con el propósito y la estrategia de la organización.

El desafió, entonces, consiste en prever las amenazas y oportunidades y no responder a ellas. Por ello, el aprendizaje debe ser oportuno y crear flexibilidad y agilidad, de modo que la organización pueda lidiar con la incertidumbre.

Existen por lo menos dos razones interrelacionadas por las cuales una organización debe estar abierta al aprendizaje.

La primera es la supervivencia. El aprendizaje debe ser mayor al cambio del entorno, pues de otro modo la organización no tiene posibilidades de sobrevivir.

La segunda razón es la excelencia. El mundo actual, signado por un aumento de la intensidad competitiva de la globalización, no alcanza con sobrevivir. Las visiones deben apuntar a la excelencia.

Supervivencia y excelencia son, entonces, dos caras de una misma moneda.

Si bien las organizaciones abiertas al aprendizaje constituyen parte de un nuevo paradigma, no representan un punto de llegada, sino un proceso. Aprender significa “estar en camino”. Es un viaje que nunca termina, cuya dirección es ser mas y mas inteligente de un modo creciente para lograr la excelencia-supervivencia.

“El mundo que hemos creado como resultado del nivel de pensamientos que hemos desarrollado, ha generado problemas que no podemos resolver con ese mismo nivel de pensamiento…Para que la humanidad pueda sobrevivir, necesitaremos una manera substancialmente nueva de pensar y aprender”. Albert Einstein.

En pocas palabras esta frase nos dice que somos ricos en información, pero nos estamos empobreciendo en sabiduría.

Competitividad.

En los últimos años, las empresas en nuestro país han realizado importantes esfuerzos, orientados hacia dos objetivos principales: reducir los costos a través del achicamiento de las estructuras y aplicar la reingeniería de procesos para tratar de hacer las cosas de una manera más eficiente.

Para crear en una empresa el incentivo para pensar con seriedad sobre la estrategia futura, primero hay que crear un sentimiento profundo de no conformarse con la situación actual: es necesario lograr que la gente comprenda que el éxito actual no es algo permanente.

Por supuesto que son fundamentales los conocimientos de los conceptos tradicionales sobre estrategia, ya que ellos son la fuente esencial, pero no puede construirse el futuro sin crear un sentimiento de intranquilidad, sin equipar a las personas con nuevas herramientas y sin identificar dentro de cada organización a las personas que están deseando que se produzca un cambio.

Si se les puede inculcar esa intranquilidad y darles las herramientas adecuadas, lo único que resta es dejarlas trabajar creando así un ambiente laboral adecuado, es decir, una organización fácil de entender, coherente y abierta.

En un mundo tan cambiante, la innovación estratégica es la clave para crear riqueza. Se entiende por innovación estratégica a la capacidad de redefinir el modelo existente, generando nuevas maneras de crear valor adicional.

Habitualmente, concebimos la estrategia como un “pensamiento”, e incluso como un “proceso, pero ¿Cuánto sabemos de su puesta en práctica?

Mintzberg afirma que la estrategia es emergente. Y una vez que uno empieza a considerar a la estrategia como un fenómeno emergente, se da cuenta que, muchas veces, se aborda el problema desde un ángulo equivocado. Muy a menudo la dirección trabaja en la “estrategia”, más que en las condiciones que pueden generar la innovación estratégica. En esencia, se trata de diseñar organismos sumamente complejos, en lugar de crear las condiciones para que tales organismos emerjan.

La cuestión consiste en averiguar la manera de incrementar las maneras de que surjan nuevas estrategias creadoras de riqueza.

La jerarquía que existe en la mayoría de las organizaciones es una jerarquía de experiencia y no de imaginación.

Si se quiere crear una estrategia con sentido, debe instalarse la jerarquía de ka imaginación, lo que significa dar participación a las personas que hasta el momento estaban fuera del proceso de creación de la estrategia.

El verdadero liderazgo se da cuando el grupo más antiguo y de mayor jerarquía tiene la combinación adecuada de confianza en su habilidad para contribuir y humildad para reconocer que puede aprender de otros.

Como todas las formas de complejidad, la estrategia está en el límite entre el orden perfecto y el caos total, entre la eficiencia absoluta y la experimentación a ciegas, entre la autocracia y el consenso.
Publicado por: Cristian Rey - Alumno 1º año RR.HH. -Com: B - IESERH

lunes, 15 de septiembre de 2008

"Hacer que los otros se sientan bien es parte del liderazgo"

Son las 11 de la mañana. El psicólogo que escribió La inteligencia emocional, Daniel Goleman, devuelve desde su oficina en Massachusetts una llamada de iEco. "Ya estoy en mi oficina, por favor, vuelva a llamar", graba con voz amable en el contestador de la redacción. Un gesto natural en el que se advierten algunas sutilezas: disca él, no su secretaria, y no pasan ni cinco minutos desde el llamado anterior.

Es difícil no vincular esas sutilezas con uno de sus últimos libros, La inteligencia social (2006). Si la emocional giraba en torno al autoconocimiento, la social se centra en la capacidad de sintonizar con las necesidades del otro. Un nuevo campo que lo ha convertido en el psicólogo de moda entre los managers (el miércoles da una charla en Buenos Aires): sintonizar con los empleados es el paso obligatorio antes de convencerlos para que den todo por la empresa.

No basta con las virtudes clásicas: buen juicio, claridad de valores y sangre fría para las decisiones difíciles. Según Goleman, si al líder de hoy se lo reconoce por algo es por su capacidad para "lograr que los que están con él se sientan bien".

–Pasamos de jefes firmes y visionarios a managers sensibles y con inteligencia social. ¿De dónde vino este cambio?

–No creo que antes no fuera necesario pero sí es verdad que éramos menos conscientes del efecto que esto tenía sobre la productividad. Los nuevos descubrimientos neuronales demuestran que los jefes que se preocupan por transmitirles comprensión y preocupación a sus empleados obtienen una recompensa en términos de rendimiento.

Al parecer, el hombre no es el único animal que construye autoridad a base de empatía. En su libro Chimpanzee Politics (Política para chimpancés), el psicólogo Frans de Waal describió la competición por el liderazgo en la jaula de chimpancés de un zoo holandés. Según de Waal, ganaba el que había armado la mejor coalición de seguidores, sin que para eso hiciera falta ser el más alto o el más fuerte.

Claro que los monos no usan teléfono celular ni viven pendientes del mail. Según Goleman, estos son dos de los grandes enemigos de la buena comunicación entre el líder y sus colaboradores:

"Nuestro mensaje llega justo a tiempo porque ahora hay muchas más cosas que distraen nuestra atención de la persona con la que estamos y una conexión positiva requiere compenetrarse con esa persona, no ignorarla. Por otro lado, hoy resulta muy tentador enviar un mail en vez de encontrarse con alguien o incluso hablar por teléfono. Pero el mail tiene sólo contenido verbal, deja de lado la riquísima variedad de mensajes emocionales que se transmiten junto con las palabras, en una comunicación cara a cara o incluso cuando hablamos por teléfono".

–En estos tiempos de turbulencias, ¿quedan empresas con tiempo para preocuparse por la empatía de sus managers?

–Se da una paradoja y es que los ejecutivos tienden a concentrarse en la gestión a corto plazo de la crisis y no a pensar en cuáles son las habilidades que hacen falta para conseguir que la gente trabaje de forma más efectiva y, de ese modo, sobrevivir a la crisis. Hay una investigación muy interesante que mi amigo Claudio Fernández Araoz llevó adelante desde Buenos Aires para la empresa de reclutamiento de ejecutivos Egon Zehnder International. Él se fijó en los ejecutivos seleccionados por Egon que habían terminado siendo despedidos por resultados insuficientes, a pesar de que precisamente por su experiencia de negocio los habían contratado. La conclusión a la que llegaron fue que los despedían porque tenían poca inteligencia emocional, no sabían dirigir bien a la gente. Por eso, en tiempos de crisis es aún más arriesgado para las empresas tener managers con pocas habilidades sociales: la supervivencia depende de lo bien que trabaje la gente.

–A su manera, Adolf Hitler o Saddam Hussein también tenían grandes dotes de liderazgo. ¿Su teoría de la inteligencia social previene contra líderes así?

–Una de las características de la gente con una inteligencia social superior es que tienen una empatía que les permite estar muy en sintonía con los efectos que tiene cualquier acto sobre otras personas. Esta característica es la que hace que este tipo de personas no respalde personalidades como la de un dictador.

–El psicoanalista Manfred Kets de Vries, el psicólogo Howard Gardner y ahora usted se han convertido en fuentes de inspiración para los hombres de negocios. ¿A qué atribuye el auge de la psicología en el management?

–La asunción principal de la economía es que el hombre es racional, pero todos sabemos, por nuestra experiencia personal, que eso no es verdad. Las emociones regulan mucho de lo que hacemos, cuando consumimos y también en nuestro puesto de trabajo, como empleados o directivos. Ignorar el componente emocional del comportamiento humano es impedir el completo entendimiento de la organización. Para lograr esa comprensión, la dimensión psicológica es tan necesaria como los modelos económicos y de management.

–Buenos Aires tiene fama de ser una de las capitales más psicoanalizadas del mundo. ¿Eso la convierte en un lugar idóneo para cosechar inteligencia social en las empresas?

–No creo que el porcentaje de personas que va al psicoterapeuta en una ciudad influya. Lo que sí influye es la atmósfera entre los ejecutivos y que los que lideran a esos ejecutivos estén personalmente involucrados con estas cuestiones.
Publicado por: Esteban Jaimez - Alumno 3º año RR.HH. - IESERH

viernes, 25 de julio de 2008

Necesidad de trabajar en equipo

Un concepto esencial al referirnos al trabajo en equipo es el de sinergia. Se parte del supuesto de que la acción conjunta de dos o más causas produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados en forma individual. De este modo, gracias al concurso y la participación activa y concertada de varios individuos, el resultado del grupo supera a la suma de las aportaciones individuales.

El pensamiento colectivo maneja mucha más información y puntos de vista que la simple suma de cerebros tomados de forma aislada. Esto, que matemática o lógicamente parece no cuadrar, es una realidad a la hora de trabajar en equipo.

Es bastante conocida la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formación en "V", permite volar a toda la bandada de pájaros mucho más rápido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino.
Al igual que los ciclistas, las aves van alternando sus esfuerzos relevándose en los puestos de cabeza para que el que va en primera línea no se agote en su lucha contra el aire y el viento.

Las aves que van detrás emiten sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofreciéndoles motivación y estímulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma, sale de la formación acompañada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje.

Este ejemplo, tomado de la propia naturaleza, nos muestra muchos elementos esenciales y consecuencias del trabjo en equipo:

- mayor eficacia

- reparto de esfuerzos

- liderazgo compartido

- motivación

- solidaridad y apoyo entre los miembros

El ser humano es un ser social, tiene una clara motivación de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los demás información sobre sí mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente.

Los amigos, la pareja, la familia, los compañeros de estudio o de trabajo y la sociedad representan diferentes núcleos de relación interpersonal y de trabajo en grupo.
Son sistemas organizados, integrados por diferentes miembros, y con objetivos y grados de complejidad también diferentes. En el ámbito académico, por ejemplo, puede desempeñar un papel importante el aprendizaje cooperativo. En el ámbito laboral probablemente la complejidad técnica requiera una alta coordinación e interdependencia, así como intervención multiprofesional.

John Naisbit diferenció claramente tres etapas en el ámbito de las organizaciones. Cada una tiene su objetivo, producto, recurso y rol estratégico específicos, y su propia estructura organizacional:

- En la era agrícola, el agricultor se centraba en la obtención de alimentos de la tierra. El objetivo principal era la supervivencia. La estructura de la organización tenía una forma similar a la de un peine: una persona dirigía y los demás seguían sus directrices.

- En la era industrial, que ha durado hasta finales del siglo XX el recurso principal ha sido el capital. Se ha basado en los progresos tecnológicos y las máquinas para elevar el nivel de vida. Su organización se estructura básicamente por funciones, por productos o por zonas geográficas, y se representa mediante un organigrama.

- Desde el final del siglo XX, y durante esta primera parte del siglo XXI, se están produciendo cambios importantes en las organizaciones. El origen ha sido el importante avance de las telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rápidamente a gran cantidad de información. Las organizaciones tienden a tener estructuras menos definidas, son más flexibles y trabajan pro proyectos, con equipos de alto rendimiento. Esto da lugar a una estructura en forma de malla o red. El protagonista de esta era de la comunicación y la información es el emprendedor, la persona que trabaja con las ideas, capaz de crear, innovar y tener un papel activo y protagonista en su trabajo que contribuya a su desarrollo personal.

La progresiva complejidad de las organizaciones pone de relieve, cada vez más la importancia de la comunicación y del trabajo en equipo.
Fuente: Capítulo 1 de "Trabajo en equipo. Dinámica y participación en los grupos" ; Ed. Pirámide. Barcelona, 2005 - Guillermo Ballenato Prieto
Publicado por: Melina Gutierrez - Alumna 1º año RR.HH. - IESERH - Com: "B"

martes, 22 de julio de 2008

Descripción De Puestos De Trabajo

Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Modelos
Clásico
Humanista
De recursos Humanos


Descripción y Análisis

Descripción: Se define QUE es lo que hay que hacer (tareas y atribuciones), COMO hay que hacerlo (métodos) y PARA QUE hacerlo (objetivos).

Análisis: Estudia y determina los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el cargo, para su correcto desempeño.

Proceso de Descripción y Análisis de Cargo

¿Qué? - ¿Cómo? - ¿Por Qué así? - ¿Cuándo y Por Qué? - ¿Es posible? Demandas

Valuación de Puestos: Su principal objetivo es determinar el nivel de salario que corresponde a un puesto de trabajo, en relación a los demás puestos de la empresa.

Se considera la información suministrada por el análisis y la descripción del puesto: Tareas que se realizan, responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones del trabajo.

Evaluacion De Desempeño

Es un sistema de aplicación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Objetivos Fundamentales

Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad. Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la organización. Definir la contribución de los empleados.

El empleado puede mejorar su desempeño sí:

Conoce lo que de él se espera.
Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido.
Recibe orientación y supervisión de su superior.


Plan De Carrera

Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado, acrecentando su capacidad productiva y la motivación del empleado.

Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formándolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas.

Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa.

Objetivos Principales

Mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

Colaborar en la satisfacción del personal

Unificar las aspiraciones del empleado, con las oportunidades de la empresa.
Publicado por: Denise Longo - Alumna 1º año RR.HH. - IESERH - Com "B"

Entrevista a Carl Honoré

Por Darío Wainer (Tematika.com)

DW- ¿En qué tendencias actuales se reconoce más y de cuáles y en qué se diferencia el movimiento Slow: ecologismo, buen vivir, new age?

CH- Yo creo que hay elementos de todas estas tendencias (ecologismo, buen vivir, new age) en la filosofía Slow. La filosofía Slow busca crear un mundo mejor, donde la gente vive mas sano y mas plenamente. En vez de pasar por la vida corriendo, vivirla con calma para poder disfrutar más. Otra consecuencia es que uno se vuelve más productivo también: el empleado sano, tranquilo, feliz y pausado, el empleado que sabe elegir la velocidad apropiada para cada momento, es un empleado más productivo, sobretodo en el largo plazo. No nos olvidemos de quien ganó la carrera entre la tortuga y la liebre...

La filosofía Slow consiste en un principio muy sencillo: que hay que darle a cada cosa/momento/tarea el tiempo y la concentración que necesita y merece. Se trata de hacer las cosas bien, en vez de siempre hacerlas rápido. De favorecer la calidad antes de la cantidad un todo -comida, sexo, trabajo, relaciones humanas, ejercicio, deportes, paternidad, etc. Buscamos un punto intermedio, un equilibrio entre la rapidez y la lentitud. No se trata de hacerlo todo a paso de tortuga. Eso sería una pesadilla tan fea como la de hacerlo todo a paso de liebre. Se trata de reaprender el arte de cambar de marchas, de hacer cada cosa a su "tempo giusto".

De cierto modo, el movimiento Slow reúne varias tendencias que ya existen (por ejemplo: ecologismo, buen vivir, new age) desde hace tiempo. Lo nuevo es que se mira, y se replantea, todo por la óptica del tiempo. Y también el lenguaje de la lentitud es nuevo, o por lo menos más fresco. No se cae en los viejos debates estériles de izquierda y derecha. Slow no es anti-capitalismo se busca un capitalismo mas equilibrado y menos destructivo. La filosofía Slow tiene algo para todo el mundo, por que ahora todos somos victimas del culto a la velocidad. Si este libro hubiera salido hace 20 años, no hubiese tenido el impacto que está teniendo. No estaría saliendo en 25 idiomas. Yo no estaría viajando por todo el mundo explicando el mensaje de la lentitud. Hace 20 años el libro hubiese sido un éxito entre grupos muy limitados -gente alternativa y quizás algunos empresarios pos-infarto. Pero ahora tiene eco con todo el mundo -desde los empresarios exitosos hasta los religiosos y la gente New Age. Muchas empresas me invitan para armar talleres sobre los beneficios de la lentitud. Y el libro ha sido muy elogiado en la prensa de negocios. Pero por otro lado, le encanta también a la gente de yoga y meditación. Y además, conozco a por lo menos una docena de sacerdotes que citan al libro en la misa. Y lo compran todos -jóvenes (incluso adolescentes), padres, jubilados. El virus de la prisa ha contagiado todo, y todos sufrimos.


DW- Vivimos, desde hace más de 30 años, una aceleración del capitalismo que nos ha mostrado a nivel social diferentes "estilos de vida": en ese espectro podemos ir desde la última rebeldía contestataria de los 80 -punk- a la adicción al trabajo en los 90 - workaholics o yuppies-. ¿Es el Equilibrio la premisa que puede unirnos en esta década 2000-2010?

CH- Sin ninguna duda. De hecho, vivimos 150 años de aceleración del capitalismo. Pero durante el grueso de este tiempo, el sistema nos traía más beneficios que perjuicios. Lo que cambió es que en los últimos años, el llamado "turbo-capitalismo" ha revertido la ecuación -ahora la velocidad del sistema económico nos hace mas mal que bien. Pero la solución no es abandonar el capitalismo -es de reinventarlo para el siglo 21. A mi me parece bien que la gente tenga la posibilidad de ser ambiciosa, de trabajar, de montar empresas, de disfrutar del consumo. El problema es que hacemos estas cosas de forma exagerada, y nos hace mal. Entonces, sí, yo veo el "equilibrio", que es el eje o el corazón del mensaje Slow, como la premisa que nos puede sacar de este brete cultural. Hasta se puede decir que la filosofía Slow puede llegar a ser la salvación del capitalismo. En el fondo, se está hablando de una revolución cultural. Un cambio profundo en nuestra manera de relacionarnos con el tiempo, y también en nuestras prioridades.

Pero es importante aclarar que el capitalismo no tiene toda la culpa de haber creado este culto a la velocidad. Esto viene de lejos. Aunque cuando estamos lejos del trabajo y de la oficina nos cuesta bajar el ritmo. Los alemanes inventaron hace poco una nueva palabra: freizeitstress. Significa el estrés en el tiempo libre. ¡En estos días, los alemanes asisten a cursos y talleres donde aprenden como tomarse las vacaciones con calma! Es un problema cultural.

¡Lo irónico es que nuestra impaciencia es tan implacable que hasta queremos ralentizar rápidamente! Pero no puede ser así. La revolución Slow llevará tiempo.
Pero yo creo que dentro de 20 años el mundo será muy distinto.

DW- En varios pasajes del libro se hace alusión a diversas expresiones de disconformismo del Siglo XIX, en las que se comprueba cierto rechazo al incipiente consumismo o visión del tiempo como ganancia o pérdida. Vistas desde el presente, parecería que estas expresiones fueron derrotadas por las tendencias que denunciaban. Hoy que el movimiento Slow se globaliza, ¿cómo imagina un escenario en el cual los adeptos a dicho movimiento crecen y dejan una impronta duradera y decisiva en nuestra cultura?

CH- Estas expresiones fueron derrotadas porque, durante más de un siglo, la cultura de la velocidad nos traía más beneficios que perjuicios. Pero la aceleración siempre tenía un limite intrínsico - un punto donde no se podría acelerar mas sin dañarnos demasiado. Lo que pasa es que hemos llegado, o estamos llegando, a ese punto de inflexión. Por eso, creo que la tendencia histórica está ahora con los adeptos del movimiento Slow. Quizás no parece así, porque la cultura dominante, y nuestro impulso internos, transmiten otro mensaje. Pero los platos tectónicos culturales empiezan a moverse bajo la superficie (y también se ven cada vez más indicios en la vida cotidiana de que la filosofía Slow está ganando terreno).

Un ejemplo paralelo: En los años 60, cuando las feministas empezaron a desafiar de verdad la cultura de desigualdad entre el hombre y la mujer, parecía una revolución sin futuro. La respuesta de la cultura dominante era: El mundo siempre fue así, ustedes no pueden cambiar nada, entonces cállense y vuelvan a la cocina.

Pero mire el mundo de hoy. Claro que falta mucho que hacer para que las mujeres tengan las mismas posibilidades que los hombres, pero a una chica de hoy le cuesta imaginar como era la vida hace solo 30 o 40 años. El mundo ha cambiado en ese sentido. Para que una revolución cultural ocurra, se necesitan tres factores: una necesidad de cambio, una toma de conciencia, y gente que pone en práctica el nuevo credo. El movimiento Slow reúne todos los tres. A mi juicio, solo le falta tiempo para imponerse. La verdad es que yo mi siento cada vez mas optimista.

Publicado por: Adrián Karpu - Alumno 1º año RR.HH. - IESERH - Com "B"

lunes, 9 de junio de 2008

Movimiento Slow Mundial

Basado en el libro “El elogio de la lentitud” de Carl Honoré

Este movimiento nació en Europa central hace pocos años y cada vez cuenta con más apoyo e integrantes en todo el mundo, especialmente entre los países desarrollados.

La Sociedad por la Desaceleración del Tiempo, que encabeza el Movimiento Slow, realiza todos los meses de octubre una Conferencia Anual en la ciudad turística de Wagrain (Austria), en la que se fomenta el ir más despacio cuando tiene sentido hacerlo. Promueven que cada ser vivo, proceso o acontecimiento tiene su propio tiempo (su “tempo giusto”).

La mente suele saltar de un pensamiento a otro y está siempre activa. Sin embargo, el cerebro rendirá mucho más si puede desacelerar. Esto mejora la salud, hay calma interior y más concentración para pensar de un modo más creativo. Esta forma de pensamiento no actúa bajo presión, sino que aparece cuando hay tiempo y las ideas se desarrollan a su ritmo. Hay investigaciones que dicen que el ser humano piensa más creativamente cuando está sereno, libre de estrés, apuro y presión del tiempo. Un maestro zen decía: en lugar de decir “No te quedes ahí, haz algo”, deberíamos decir “No hagas nada, siéntate ahí”.

Sabemos que somos menos productivos si estamos cansados, estresados, insatisfechos, enfermos. El trabajo es necesario, puede ser un desafío y dignifica… pero que sea lo más importante y ocupe la mayor parte de nuestra vida es una locura. El tiempo que resta para disfrutar de las cosas sencillas diarias y sin apuro es escaso. El Movimiento Slow propone trabajar menos, defendiendo el hecho de que las personas que pueden manejar sus horarios están más relajadas, son más creativas y productivas.

El secreto está en el equilibrio: hacer todo a una velocidad adecuada en lugar de hacerlo todo más rápido.

Desafiar a la aceleración con lectura, meditación, jardinería, pintura, paseos es importante y cada uno elegirá el que le dé más placer y espacio para el disfrute.

En este mundo que nos lleva a la velocidad por codicia o temor a quedarnos atrás, a la tortuga le queda por delante una larga tarea de persuasión.

El Movimiento Slow otorga placer, promueve la salud, las relaciones familiares, la sana comunicación en la familia y vernos libres de apuro. Cada uno puede llegar a la lentitud en su vida de a poco, sin llenarse de actividades por ejemplo, sabiendo que hay muchas cosas que pueden ser postergadas. Los pequeños actos harán que nos sintamos bien y así los aumentaremos en nuestra vida cotidiana.

Conocer este movimiento nos lleva a reflexionar sobre la terapia con personas difluentes, tomando conciencia que las personas necesitan y buscan la lentitud, el tiempo. Desacelerar está bien y hace bien. El mundo está tomando conciencia que hacerlo todo más rápido no trae beneficios, sino que perjudica. Tendremos así más tiempo para escucharnos, mirarnos, conectarnos, interactuar, hablar más tranquilamente con los otros sin ruido, sin apuro.


MOVIMIENTO SLOW MUNDIAL

VIVIR DESPACIO NO IMPLICA QUE TE DETENGAS

Decálogo que Carl Honoré propone :

(Leerlo con tiempo y detenimiento para luego reflexionar sobre ello, de eso se trata)

• No dejes que tu agenda te gobierne. Muchas cosas que te planteas ahora son postergables. Prueba y verás.

• Cuando estés con tu pareja y tus hijos o con tus amigos, apaga el celular y desconecta el teléfono.

• Tómate tiempo para comer y beber. Comer apurado genera males digestivos y si la comida es buena y está bien sazonada, no la apreciarás como se debe. Este es uno de los placeres de la vida, no lo arruines.

• Pasa tiempo a solas contigo mismo, en silencio. Escucha tu voz interior. Medita sobre la vida en general. No tengas miedo al silencio. Al principio te será difícil, luego notarás los beneficios.

• No te aturdas con ruidos o mires televisión como si fueras una medusa petrificada. Escucha música con calma y verás que es bellísima. No te quedes frente al televisor porque sí.

• Escribe un ranking de prioridades. Si lo primero que escribiste es trabajo, algo anda mal, vuelve a redactarlo. El trabajo es importante y debemos hacerlo, pero medita y notarás que no es lo más importante de tu vida.

• No creas eso de que en poco tiempo das amor. Escucha los sueños de la gente que amas, sus miedos, sus alegrías, sus fracasos, sus fantasías y problemas. Es una estupidez pensar que se puede amar una hora por día y basta con eso.

• No creas que tus hijos pueden seguir tu ritmo. Sos vos quien debe desacelerar e ir al ritmo de ellos. Recuerda que la conversación y la compañía silenciosa son los medios de comunicación más antiguos que existen.

• El virus de la prisa es una epidemia mundial. Si lo has contraído, trata de curarte

Publicado por: Daniela Elizburu - Alumna RR.HH. - IESERH - 1º Año - Com: B

martes, 3 de junio de 2008

10 formas no económicas de motivar su plantilla

1. Sea agradecido

El salario debe ser la justa retribución por un trabajo realizado y no un incentivo.
Tenemos poca cultura social para agradecer.
Envíe una nota agradeciendo su tiempo e interés a ese empleado que hizo horas extras para terminar un proyecto. Será un reconocimiento que tardará en olvidar. O siéntese frente a él y agradezca su esfuerzo. Agradezca con frecuencia y de forma sincera.

2. Dedique tiempo a sus trabajadores

Las personas necesitamos ser escuchadas. Tal vez éste sea uno de los comportamientos que más satisfacción nos produce: que nos escuchen… y más si se trata de nuestro propio jefe.
Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos. Será un tiempo bien invertido.

3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)

Mantenga a la plantilla informada acerca de su desempeño. Y recuerde que, hasta en la peor de las situaciones, se puede sacar algo positivo.
Informe al empleado de su rendimiento, del rendimiento del departamento y del de la empresa

4. Cuide el ambiente de trabajo

Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado hágalo en privado, si ha de reconocer su labor hágalo en público. Salude a las personas por su nombre.

5. Proporcione información sobre la empresa

Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa, no sólo aquéllos con los que tienen relación directa. Cuanto más conozcan la empresa más vinculados se sentirán a ella.
El sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de los motivadores más ancestrales del ser humano.

6. Involucre a los empleados

Involucrar a los empleados en la toma de decisiones que les afectan directamente. Desde la simplificación del proceso de elaboración de un producto, hasta una mejora introducida en el proceso que se sigue para impartir la formación.
Es más probable que los empleados acepten utilizar el nuevo uniforme si han tomado parte en la decisión de su elección que si les ha sido impuesto sin contar con su aportación. La participación facilita el compromiso.
En caso de discrepancia, la empresa siempre tendrá la última palabra.

7. Fomente la autonomía

Hay que tratar de que los empleados se conviertan en colaboradores y para ello hay que darles libertad para tomar algunas decisiones.
Siempre obtendrá mejores resultados de una tarea que se realiza de forma “desorganizada” por personas implicadas y comprometidas con ella, que de una tarea detallada y definida realizada por personas desganadas y que no se sienten partícipes de la misma.

8. Establezca alianzas con cada trabajador

Conozca las necesidades de cada uno de sus trabajadores sin limitarse al aspecto económico. Fije metas individuales a conseguir por cada uno. Sintonice las metas personales con las metas de la empresa, de manera que la consecución de logros de la empresa suponga una mejora en el desarrollo del empleado, y viceversa.

9. Celebre los éxitos

Todos deben tener claro en cada momento tanto la situación de la empresa con respecto a esos objetivos, como su propia situación. Puede hacerse colocando gráficos en lugares visibles, publicando informes o mediante comunicaciones personales.
Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor. Recompensar el esfuerzo es uno de los motivadores más directos que existen.

10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada

Cuando deba evaluar a sus empleados hágalo centrándose en el desempeño. Proporcione a cada empleado por escrito lo que la empresa espera de él. Asegúrese de plantear logros medibles.
Tendrá un poderoso argumento si, al realizar la evaluación de su desempeño, tiene que comunicarle unos pobres resultados. El trabajador no se sentirá engañado si sabía de antemano lo que se esperaba de él.
Si ha cumplido las expectativas: recompense el trabajo realizado y fije nuevas metas realistas con él.

Publicado por: Adrián Karpu - Alumno RR.HH. - IESERH - 1º Año - Com: B

miércoles, 28 de mayo de 2008

Recomiendan cómo evitar que la competencia "robe" a los empleados más talentosos

Las principales razones por las que una persona abandona su trabajo son el aburrimiento, la falta de desafíos y de proyección, según un estudio realizado por Profiles International. Qué deben hacer las organizaciones que quieran retener talento. A qué nuevos desafíos se enfrentan

Las estadísticas también indican que los principales motivos por los que un puesto resulta atractivo para un postulante son sus oportunidades de desarrollo profesional (20%), la posibilidad de trabajar en una empresa líder (14%) y formar parte de una compañía innovadora (13%). La remuneración sólo cuenta con un 7% de las adhesiones.

El profesional hoy se construye a sí mismo como un producto integral, orientado al negocio, multifuncional, “marketinero”, con proyección a futuro y rentable. Es decir, suele concebir a la empresa como un medio que le permite desarrollar su propio perfil profesional.

La pregunta clave es: "¿el proyecto de la empresa me sirve para mejorar mi formación?"

Para las compañías, esto representa un gran cambio en la forma de vincularse con su gente. Las estructuras piramidales jerárquicas donde cada uno sabe exactamente lo que tiene que hacer para ascender no contempla el potencial particular de las personas.

Para la organización, esto significa que cualquier inversión que realice en su personal puede acabar beneficiando exclusivamente a los competidores. Es común que una compañía corra con todos los costos de la formación para que, finalmente, el trabajador se vaya a la competencia, que le ofrece un espacio laboral más acorde a sus gustos o prioridades de carrera.

¿Cómo evitar la pérdida de trabajadores esenciales?

La identidad cultural es un ingrediente clave para la permanencia de las personas en las empresas.

Una compañía tiene más probabilidades de retener a un empleado cuando sus intereses, habilidades y personalidad son afines a los de la organización.

En ese sentido, a la hora de encarar un proceso de selección, es fundamental que la compañía se enfoque en la búsqueda de postulantes compatibles con su cultura.

Si el profesional se identifica con los valores de la empresa y considera que la organización es el mejor entorno para él, entonces la compañía se convierte en elegible y lo fideliza.

Las organizaciones que quieran retener talento deben afrontar el riesgo de realizar acuerdos explícitos con sus empleados, acuerdos que contemplen las necesidades de ambos.

Ya se está en el umbral del mercado de los próximos cinco años. Las perspectivas indican que, muy pronto, las organizaciones estarán buscando gente que haya permanecido al menos un lustro en las empresas, donde haya desarrollado su perfil, aprendido herramientas y las haya utilizado efectivamente en un proyecto de mediano / largo plazo.

La identidad corporativa entonces, seria la via esencial para el desarrollo del negocio de los profesionales y de la empresa, teniendo en cuenta que cuando los objetivos de la empresa y ls objetivos personales difieren, se abren los interrogantes acerca de la permanencia en la misma.

Fuente: Infobae Profesional
Publicado por: Madeleine Abraham - Alumna RR.HH. - IESERH - 2º Año

lunes, 26 de mayo de 2008

Comunicación eficaz



Publicado por: Daniela Elizburu - Alumna RR.HH.- IESERH 1º Año - Com: B

martes, 20 de mayo de 2008

IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO A LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN

Una de las causas de reflexión y también de frustración por parte de los gerentes de gestión humana tiene que ver con la evidencia comportamental que percibimos en los puestos de trabajo después de finalizar un proceso de entrenamiento o capacitación.

En muchos casos percibimos que existen niveles altos de satisfacción, alegría y compromiso al finalizar un evento de capacitación, sin embargo comprobamos que este efecto fue pasajero, una, dos o a lo sumo tres semanas después todas las cosas vuelven a su lugar.

Estos fenómenos no son extraños ni desconocidos por quienes tenemos que lidiar con los procesos de formación de los adultos en las empresas. Es lo que comúnmente se llama el efecto Alka seltzer.

En términos generales podemos suponer a qué se refiere esta afirmación y sobre ella reflexionaremos brevemente en estas líneas.

La idea es que una vez reconocido este modelo de reacción frente a la capacitación podemos tener una hipótesis sobre su causa y sobre todo intentamos unas acciones que nos permitan contra restar estos efectos que se fundamentan en la emoción y en la temporalidad de sus efectos, de tal manera que necesitamos generar acciones nuevas que nos permitan consolidar la gestión de la capacitación como una actividad de alto impacto en el apoyo y soporte del cumplimiento de las expectativas de mejoramiento del desempeño de quienes participan en los diferentes programas o eventos de actualización, mejoramiento o formación en la empresa.

El entusiasmo y la alegría manifiesta con la que salen nuestros funcionarios después de haber escuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivación personal o bien cuando se termina un programa de formación en un tema específico y si la experiencia académica y de aprendizaje ha sido positiva en razón a una buena metodología o bien por un excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron se conviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de este tipo de entrenamientos o seminarios.

Sin embargo, pasado un tiempo comenzamos a observar que el entusiasmo disminuye y los propósitos hechos comienzan a decaer, de tal manera que se vuelve a las rutinas conocidas y entonces comenzamos a sospechar que el impacto de lo visto en estos eventos de capacitación fue de poca duración.

Sobre esto es importante considerar que es aquí donde comienza la labor de seguimiento con el grupo participante. En muchas ocasiones la gerencia de capacitación se conforma con enviar los funcionarios a los diferentes eventos programados y no se tiene diseñado un esquema de seguimiento, acompañamiento y control del aprendizaje.

En este sentido, los efectos de la capacitación deben tener un carácter de permanente y evidenciable en el desempeño y la productividad.

Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con los proveedores de capacitación, los aspectos, comportamientos o conocimientos que deben ser de especial atención por parte del área de gestión humana, con el fin de fomentar espacios que permitan a los participantes en los eventos de formación mantener como punto de referencia los elementos conceptuales y contextuales que le permitirán profundizar en los contenidos vistos.

A modo de sugerencias prácticas para hacer seguimiento a los eventos de capacitación que se realiza con el personal se proponen, entre otras:

1. Reunión semanal o quincenal con el grupo participante por 30 minutos para conversar sobre la manera como están aplicando los aprendizajes obtenidos en el trabajo diario. Compartir dificultades y hacer referencia al contenido visto en el evento de capacitación.

2. Refuerzo conceptual al grupo. Pasados dos meses traer de nuevo al conferencista o facilitador del proceso o en su lugar a alguien que domine también el tema con el fin de tener por espacio de mínimo dos horas una presentación que permita refrescar los conceptos y obtener nuevos conocimientos.


3. Establecer un plan de acompañamiento con los jefes inmediatos para revisar la manera como se está realizando la transferencia del aprendizaje a la gestión que realizan los funcionarios que participaron en el evento.

4. Establecer, si lo amerita, un proceso de coaching con algunos de los participantes con el fin de fortalecer algunas de las competencias identificadas como claves para el éxito de la gestión que se realiza.

5. Entrevistas ocasionales con los participantes. Se sugiere que la gerencia de capacitación y-o los jefes inmediatos tengan semanal o quincenalmente una conversación informal y desestructurada sobre la forma como está impactando lo aprendido en el evento de capacitación en el trabajo.

Estas sugerencias, llevadas a la práctica pueden generar diversas reacciones entre los participantes a los eventos de capacitación, ya que van a sentir que no se les abandona en su proceso de formación y entrenamiento y que de alguna manera existe un control sobre la importancia que tiene para la organización que sus funcionarios participen en programas de capacitación que tendrán como consecuencia un mejoramiento, medible, evaluable y observable en la gestión y en los resultados.

Hacer seguimiento a la capacitación puede hacer también que el entusiasmo inicial se mantenga y se trasmita a otros por cuanto el ejemplo se convierte en un dinamizador no sólo del desempeño cotidiano sino que invita a mantener un alto nivel de productividad.

Cuando incluimos en el programa de capacitación un capítulo dedicado a la manera como haremos seguimiento y acompañamiento a los eventos de formación, con seguridad que tendremos al final del proceso resultados positivos y reconocidos por todos, de tal manera que podemos dejar atrás los paradigmas que nos decían que los recursos y tiempos dedicados a la capacitación no tienen forma de medirse y que no hay forma de saber si valió la pena este esfuerzo de capacitar al personal.

El seguimiento, acompañamiento y control de los procesos de capacitación en la organización es aplicable a todo tipo de instrucción, desde los cursos de actualización pasando por los cursos técnicos y administrativos hasta los de crecimiento personal y los de desarrollo de competencias. Todos los eventos formativos y de instrucción deben tener un plan que permita interiorizar los contenidos y hacerlos explícitos en la gestión diaria.

Finalmente, los invito a considerar la importancia de hacer de la capacitación, cualquiera que ella sea, un espacio de transformación y mejoramiento de las competencias y habilidades para cada una de las personas que participa en los eventos que programamos con la intención de generar un mayor desarrollo organizacional o un fortalecimiento del desarrollo humano.


Publicado por: Angeles Séval - Alumna RR.HH. - IESERH 1º Año - Com: B

lunes, 19 de mayo de 2008

¡Sea distinto ... o extinto!

"Si usted desea triunfar, tiene que duplicar su tasa de fracasos"

Tom Watson jr.

Esta deberá ser la consigna en los tiempos de crisis que vivimos, de tan alta incertidumbre y competitividad, en donde las ventas, fusiones y adquisiciones de empresas, son la moneda corriente.

Es tan grande la incertidumbre en cuanto a tiempos futuros como así también a los actuales que, profesionales, empresarios, socios, directores, gerentes, jefes, asesores, deben estar en constante alerta, generando nuevas ideas para sus empresas, optimizando costos y mentalmente muy preparados para enfrentar los nuevos desafíos, en función que las dificultades del presente son en realidad los obstáculos que debemos superar con vistas a un futuro mejor.

Todo está en un constante proceso de cambio, los roles de cada uno en nuestras organizaciones no son fijos. Para los abogados de empresas ya no alcanza con saber litigar y conocer bien el derecho a aplicar, si nos quedamos con esta idea, el futuro es cada vez mas chico. Debemos asesorar, y asesorar bien, en cuanto a la toma de decisiones, a inversiones, a lo que vendrá. Esto es lo que nos exigen los empresarios. Hoy para ser, no solamente abogados, la norma le cae también a contadores, ingenieros, licenciados, y todo profesional que esté directa o indirectamente relacionado con empresas, debe tener un concepto global e integro de la situación, primero de la empresa y luego del contexto (nacional e internacional) en donde esta desarrolla sus actividades.

En el mundo de los negocios, no existen fronteras geográficas, la tecnología nos da los elementos para que estemos integrados alrededor del mundo. Con la aparición del E-Business y E-Commerce como herramienta comercial, el concepto de negocios, compraventa, comercialización, derecho a aplicar, entre otros, y la nueva tecnología de Internet ofrecen a las empresas posibilidades sin precedentes de repensar modelos de negocios, procesos y relaciones de un muy alto valor estratégico.

Nos están enseñando a pensar distinto, a ver las cosas de otra forma. En esta materia el profesor americano Edward de Bono, con su teoría del "Pensamiento Lateral" como pensamiento creativo, que es una de las formas de escapar de las ideas fijas, que atan la creación, y principalmente en su libro "Ideas para Profesionales que Piensan" está comunicando a todas las generaciones que una misma situación, causa o problema se puede ver y analizar con ópticas diferentes, para tomar mejores decisiones.

Autores de la talla de Stephen R. Covey creador de "Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva" o Peter Senge con "La Quinta Disciplina en la Práctica" o Daniel Goleman en su libro "La Inteligencia Emocional en la Empresa", todos ellos nos están llevando a pensar y actuar de una forma diferente y práctica para enfrentar de manera efectiva los nuevos tiempos. Tom Peters, que nos dio el título a esta nota, dice ¡sea distinto.... o extinto!.

Debemos convivir también con la angustia de sobrevivir de la mejor forma posible a la coyuntura actual, no existen trabajos, tareas, emprendimientos, funciones o profesiones que nos garanticen, lo que vendrá, el futuro y para eso tenemos que estar preparados.

La palabra "estabilidad" cambio por "empleabilidad", es decir, que agrego a mi función, cual es mi valor agregado, para que la empresa me evalúe como necesario.

Los gerentes de oficina, raza en extinción, cambiaron por los “gerentes de trinchera”, los que están en el terreno, en el frente de batalla, con su gente. Estados Unidos está saliendo del modelo de relación de dependencia, para transformarlo en contratos por tareas, trabajos o proyectos específicos, una vez finalizados los mismos termina todo vinculo con la organización que lo contrato. En la Argentina existe una nueva corriente de "Gerentes de Proyectos" o lo más conocido como "Project Manager". Otra corriente que llegó para quedarse son los "Gerentes Interinos", que duran entre cuatro y dieciocho meses y trabajan en proyectos puntuales y bien remunerados.

La autocapacitación permanente, el manejo de la información general, la adaptabilidad y flexibilidad a diferentes situaciones y el trabajo interdisciplinario con otras áreas, son las herramientas que debemos utilizar para desarrollarnos y pelear en cada uno de nuestros puestos de trabajo y profesiones.

Sabemos que "lo único constante es el cambio". Recuerdo una cita de Charles Darwin, que mencionaba "no son las especies más fuertes las que sobreviven, tampoco las más inteligentes. Son las que más se adaptan al cambio".

Tenemos que estar preparados para enfrentarlo día a día. Pero también, como atenuante, decimos que independientemente de las situaciones que nos toque vivir, lo difícil y complicadas que estas sean, el éxito en nuestra vida personal, profesional y laboral se obtiene con "disciplina", "tesón", "voluntad" y "constancia". Pero, por sobre todas las cosas, apostando todo lo que tenemos para alcanzar nuestros objetivos laborales o profesionales.

Miguel Ángel Cornejo, nos dice, "si a la vida le apuestas un peso, la vida te paga con un peso". -

En este artículo podemos ver que tanto el personal de RRHH y las empresas, en general atraviesan, un constante proceso de cambio. Pienso, que la necesidad de este cambio constante, está relacionado con los importantes avances tecnológicos, (que tienen sus ventajas y desventajas) y por el modo de vida que llevan a cabo las personas. Estamos inmersos en un mundo lleno de innovaciones y esto, como afecta a los seres humanos, también lo hacen a las empresas, que para poder competir necesitan adaptarse a lo que viene.

De todos modos, creo, que la tarea se complica cuando no sabés que vendrá, y que para lo que será, por eso, uno tiene que estar preparado de la mejor manera. Esto es un poco de lo que una persona, capacitada en RRHH, debe tener en cuenta a la hora de realizar su trabajo: “Prevenir o pronosticar acontecimientos futuros”, entonces, debemos estar preparados para afrontar cierto tipo de cuestiones.

Publicado por: Melina Gutierrez - Alumna RR.HH. - IESERH 1º Año - Com: B

miércoles, 14 de mayo de 2008

Motivar, comprometer y retener

La gestión gerencial se caracteriza, entre otras cosas, por desarrollar en las personas que integran el equipo actitudes positivas que generen un incremento significativo de la productividad.

Las personas y la organización generan y mantienen una relación en doble vía, los funcionarios dan a la empresa todo su talento y potencial expresado en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades y la empresa entrega también a la persona beneficios que le demuestran que su trabajo es importante.

En este sentido encontramos que tres grandes componentes de la labor gerencial referente al bienestar organizacional tienen que ver con:

1. Motivar al personal

Si bien es cierto que la motivación surge del interior de cada una de las personas que integran la organización, también es cierto que los factores externos ayudan a crecer y mantener la motivación, estos factores en el ámbito laboral pueden expresarse de muchas maneras por ejemplo:

Bonificaciones
Viajes
Reconocimientos no monetarios
Un buen clima laboral
Estudios y capacitación
Comisiones
Compensación variable


Encontramos entonces que no siempre la misma condición motiva a las personas por igual, para algunos es mas importante el dinero, para otros la oportunidad de descansar con su familia, para otros acceder a mas educación, etc.

Será entonces responsabilidad de la función de Gestión humana identificar los factores de motivación laboral y estructurar un programa orientado a ofrecer de modo personalizado o por grupos afines los beneficios que les permitan mantener e incrementar los niveles de motivación en el trabajo.

2. Desarrollar compromiso

El compromiso surge de un proceso conciente de responsabilidad frente a la gestión que se realiza, en ese sentido no bastan las conferencias orientadas a enfatizar la necesidad e importancia del compromiso, es preciso identificar los comportamientos organizacionales frente a los esfuerzos, resultados y tiempo que los funcionarios entregan cada día en sus jornadas laborales.
Como se menciona al inicio, la relación laboral se da en doble vía, lo cual implica no solamente hablar de compromiso de la persona sino también del compromiso que expresa la organización con sus comportamientos y que son percibidos por la persona, estos son calificados en términos prácticos y observables y hacen referencia entonces también a los beneficios que ofrece al trabajador en las diferentes circunstancias laborales.
Desarrollar compromiso se convierte entonces en otro importante componente del bienestar empresarial y cuyas expresiones se dan en los diferentes programas y planes que permiten mejorar la calidad de vida de las personas.

3. Retener el talento

Son muchas las ocasiones en que la permanencia de las personas en la empresa se considera vital para el cumplimiento de los propósitos corporativos, por tanto establece intencionalmente, además de todos los beneficios contractuales otros beneficios tales como prestamos, auxilios, bonificaciones, reconocimientos, etc., que generan un valor diferenciador al momento de considerar un cambio de empleo.

Sin embargo, mas allá de estos beneficios la empresa debe tener claro, sobre todo en el caso de estas personas claves en la organización, el plan de carrera para cada uno de ellos, es decir reconocer los mecanismos de retención apoyándose en una estrategia que le permita a la persona reconocer la conveniencia de permanecer en la empresa y descubrir que su aporte y contribución es valorado permitiéndole planear el desarrollo de su carrera profesional y laboral en el mediano y largo plazo.

Las tendencias laborales actuales también hablan con frecuencia de la movilidad laboral y la importancia de que las personas se prueben en diferentes empresas para ganar así mayor experiencia permitiendo cualificar su contribución en la medida en que adquieren mayores conocimientos y experiencia, sin embargo, también son claras las evidencias de contar con profesionales y gerentes cualificados y calificados que aporten lo mejor de si mismos, que se preocupen por incrementar sus competencias y por obtener resultados de impacto para la organización.

En síntesis, los programas de bienestar y los planes de beneficios deben también estar alineados con los objetivos y propósitos corporativos y orientados a contar con una fuerza laboral motivada y comprometida que traerá como consecuencia su permanencia en la organización.


Fuente: arearh.com

Publicado por: Daniela Elizburu - Alumna RR.HH. - IESERH - 1º Año - Com: B

martes, 13 de mayo de 2008

Cinco razones fundamentales para gestionar la igualdad en las organizaciones

Las razones por las que una empresa, organización o institución han de gestionar la igualdad como un valor positivo son las siguientes:

1. Desciende el nivel de absentismo y la rotación.
La organización flexible y sensible a las necesidades de las personas que trabajan en ella ve recompensado su esfuerzo por un retorno a corto y medio plazo que se traduce en mayor motivación, descenso del absentismo y en una mayor vinculación de los trabajadores y trabajadoras a la organización.

2. Mejora la productividad, la calidad del servicio, la atención a los y las clientes así como su satisfacción.
La incorporación de la igualdad en la gestión supone una mejora en los índices de negocio ya que las personas que conforman la organización trabajan con mayor motivación y centradas en sus objetivos de trabajo evitando lo que se denomina evasión mental. Esta situación se da cuando una persona se encuentra físicamente en su lugar de trabajo pero mentalmente está en otro lugar. El motivo de esta evasión se debe en gran parte a dos motivos. En primer lugar encontraríamos las demandas familiares y personales, las cuales impiden que una persona pueda rendir al 100%. Tiene aspectos de su vida personal cotidiana por resolver a los cuales no ha podido dedicar la atención necesaria. En segundo lugar, pero igual de importantes, los obstáculos que puede encontrarse ante la promoción y formación, sobre todo en el caso de las mujeres.

3. Mejora el clima laboral y el compromiso con la empresa.
La conflictividad laboral disminuye al igual que el nivel de estrés, produciendo un efecto positivo en la salud y en el entorno laboral.

4. Mejora la reputación corporativa de la organización.
El entorno laboral y la calidad de vida en el trabajo marcan de una forma importante la reputación corporativa de una empresa. Para ser reconocida externamente, debe serlo internamente. La incorporación de la igualdad en la gestión de la empresa es una cuestión que redunda en el desarrollo de una buena imagen corporativa.

5. La gestión de la igualdad ha de ser considerada como elemento que diferencia a la empresa del resto de sus competidoras.
Los consumidores y consumidoras cada día valoran más a las empresas que incorporan a su forma de actuar criterios éticos y de responsabilidad social y, por tanto, a la hora de elegir un producto o servicio seleccionan a las empresas que transmiten una imagen de flexibilidad, motivación de sus recursos humanos, respeto al medio ambiente, gestión de la diversidad, calidad…

Los requerimientos legales han de ser cumplidos por todas las empresas y organizaciones, pero únicamente se darán pasos efectivos cuando las organizaciones vayan más allá de lo establecido en la ley. Además, las empresas no pueden permitirse perder una parte del talento que incorpora la mujer a las organizaciones y no pueden obviar que son un grupo de consumo muy importante a tener en cuenta a la hora de abrir nuevos nichos de mercado o adaptar los existentes.

La Ley de Igualdad y en un segundo nivel, la incorporación de la igualdad como valor de la organización, es fundamental en una sociedad como la nuestra donde los desequilibrios de género son todavía importantes en muchos ámbitos y más en el laboral.

La violencia de género, la discriminación salarial, el desempleo femenino, el pequeño porcentaje de mujeres en puestos de responsabilidad así como los problemas para compaginar la vida familiar, personal y laboral son los aspectos que intenta paliar la ley de igualdad y más allá una buena gestión de la igualdad.

La cultura empresarial más avanzada apuesta por una serie de valores que tienen que ver con el bienestar general, unido a una mayor y mejor productividad. El trabajo en equipo, la flexibilidad para comunicarse y adaptarse a nuevas condiciones, etc., han pasado a constituir una decidida apuesta en la gestión de recursos humanos.

Publicado por: Adrián Karpu - Alumno RR.HH. - IESERH - 1º Año - Com: B

lunes, 5 de mayo de 2008

Un mal jefe es un peligro para el trabajador, pero también lo es para la propia empresa

Un jefe infernal enrarece la atmósfera laboral y no ayuda a conseguir buenos resultados en el desempeño de los empleados.

Tener un jefe 'mediocre' provoca estrés laboral y riesgo de hipertensión y dolencias cardíacas. Justo lo contrario que estar bajo las órdenes de un jefe inteligente y emocionalmente equilibrado: los trabajadores son entonces más efectivos, más productivos y gozan de mejor salud.

Esta es una de conclusiones de las investigaciones realizadas por el psicólogo y asesor de recursos humanos norteamericano Kenneth Nowack,0 que ha ofrecido este jueves una conferencia en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Los expertos señalan que existe una íntima relación entre la salud de los trabajadores, en concreto el estrés laboral, y los buenos resultados en el desempeño de su empleo.

Nowack ha explicado que los jefes 'inadecuados' están detrás del estrés del trabajador, de gran parte de las bajas laborales y de una menor productividad, además de los abandonos de las empresas. Los grupos de trabajo mal gestionados son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien dirigidos.

Sobre la capacidad de liderazgo, el investigador ha explicado que hay 'líderes naturales que mantienen a sus empleados en una actitud activa', pero también habla de 'una biología del liderazgo': existe una hormona, la oxitocina, más abundante en las mujeres que tienen hijos, que fomenta la participación y el trabajo en equipo.

Factores como la escasez de ejercicio físico, una mala alimentación, las relaciones laborales o el sueño también influyen en el rendimiento en el trabajo.

Fuente: La Capital.com.ar

Publicado por: Hernán Andrés Palacios - Alumno RR.HH. - IESERH - 3º Año - Com: Semi "B"

viernes, 2 de mayo de 2008

Cómo ser proactivo en su negocio

Las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y con actitud para orientarse hacia proyectos creativos que generen dinámicas acordes con las cambiantes necesidades del mercado.

Mientras que en el pasado se requerían empleados leales, hoy las empresas buscan urgentemente personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que no permitan que la incertidumbre reduzca su marcha.

¿Qué es proactividad?

"Gracias a la proactividad no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta..." dice Stephen Covey en "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva".
La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir.


¿Cómo se produce la proactividad?


Generar proactividad como primer paso dinámico de una persona y como origen de la dinámica de una organización no es tarea fácil, es necesario reunir varios elementos que en un orden apropiado lleven a que ésta se libere.
El primer paso es la toma de la iniciativa, que se logra con información, exalta la imaginación, vitaliza, entusiasma, evoca sueños y con ellos metas, dando origen al ciclo dinámico: metas + decisión + imaginación + vencer el temor + visualización positiva + asertividad + constancia + anticipación.
Con una actitud hacia el cambio se generan nuevas ideas, se tiende a la acción, se buscan soluciones, y, sobre todo, se genera dinámica. Éstas son apenas algunas acciones que describen el actuar de una persona proactiva.
El proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.
Para el proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.
En tal sentido, se está abandonando un modelo reactivo en donde se esperaba que la realidad fuese solucionada por alguien más, por ello se comienza a apersonar factores dinámicos como aceptar los errores, trabajar con entusiasmo, y mantener una sólida autoconfianza.
El proactivo es por demás asertivo, concentra los mejores recursos en las mejores oportunidades.
Además, es necesario estar orientados hacia la creatividad; en este marco es que se hace necesario acostumbrarnos a desafiar lo convencional, a no ser conformistas y a desarrollar la capacidad de anticiparse a los problemas para plantear alternativas.


¿Por qué quieren las empresas tener personal proactivo?


La proactividad debe ser constante en cada parte de la organización, so pena de arriesgarse a que todos los procesos pierdan dinámica.
Con una actitud proactiva, las organizaciones pueden anticipar los escenarios posibles de una acción y prever posibles soluciones a los inconvenientes que se presenten.
Con ello, la organización logra una ventaja competitiva imprescindible: mantener dinámicas similares a las que va generando el mercado y así fortalecerse dentro del mismo.
Las empresas buscan, además, personas empáticas, que transformen los antagonismos en energía creadora y que tengan la capacidad de entender el valor de la diversidad y las diferencias para aprovechar esto como una ayuda para progresar, generar dinámica y estar preparados frente a cualquier cambio repentino del mercado.


¿Cómo conocer su nivel de proactividad?


Si quiere enterarse del nivel de proactividad que tiene dentro de su empresa, realice el siguiente test:


1. ¿Acepta lo inesperado? ¿Tiene la disposición de desafiarse constantemente, mirar al horizonte y prepararse, pues considera que nada permanece estable por mucho tiempo?
2. ¿Pone fuego en su corazón? ¿Irradia un entusiasmo que le permite llegar de lo bueno a lo excepcional actuando con determinación para lograr su propósito?
3. ¿Se anticipa a las necesidades de su puesto de trabajo y con ello garantiza ser un líder positivo para su equipo?
4. ¿Cambia las reglas y busca mejores escenarios?
5. ¿Plantea opciones? ¿Piensa como un principiante abierto a lo que va surgiendo con capacidad de simplificar las cosas y cuestionar todo lo que le rodea?
6. ¿Planifica la manera de cambiar sus planes en caso de que algo no suceda de acuerdo a lo planeado? ¿Se adelanta verificando acciones y tiene un plan de contingencia?
7. ¿Se concentra en sus fortalezas, no en sus debilidades?
8. ¿Concentra todas sus energías en lo que debe suceder, fijándose metas positivas y visualizando con éxito el futuro de su acción?
9. Frente a la incertidumbre, ¿recuerda triunfos pasados?
10. ¿No abandona fácilmente un asunto y cuando éste se complica insiste realizando acciones para superar los obstáculos?
11. ¿Es decidido en momentos de crisis? ¿Actúa rápida y decididamente en vez de esperar a ver si la situación se resuelve por sí sola?


Sume sus respuestas positivas, será una sencilla forma de verificar en una escala de 1 a 12, dónde esta su capacidad de ser una persona proactiva dentro de la organización.

Ahora tenga en cuenta que el inhibidor más grande del cambio está dentro de uno mismo, en las creencias que infunden temor y hágase esta última pregunta:

¿qué haría si no tuviese miedo?


Publicado por: María José Del Valle - Alumna RR.HH- - IESERH - 1º Año - Com: B

miércoles, 30 de abril de 2008

Visión, misión, valores y compromiso con la organización

En las organizaciones de hoy se hace imperativo un nuevo sistema de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas, de modo tal que, la inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada organización.

La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organización desarrolla su potencial humano para destacarse a través del trabajo equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno.

La gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social.

Los nuevos aprendizajes requieren para el desarrollo de organizaciones más eficientes, de la construcción de nuevas visiones, en las que se impone la dinámica del cambio, hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva de su destino.
De esta manera la persona que cambie su autoimagen transformará también su personalidad y conducta, a través de la práctica del dominio personal, que implica un proceso de mejoramiento humano constante y el afianzamiento de una personalidad exitosa, responsable de sus acciones morales y con una orientación ética que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de manera consecuente con los valores y principios de respeto por la convivencia y los derechos de los demás y propios.

En la dinámica organizacional la responsabilidad social compartida de los miembros, se encuentra directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al cliente. Las características positivas del talento humano, definen el perfil de servicio de una empresa, esto es su imagen, su posición de liderazgo y su capacidad para competir frente a un entorno siempre cambiante.

Vemos así que, somos el resultado de nuestros sentimientos.... Por lo tanto, los valores se expresan en la imagen que proyectamos siendo el resultado de la calidad de nuestros sentimientos. Niveles bajos de comunicación entre los equipos que laboran en una organización, generan climas laborales desmotivantes y conflictivos, igualmente, el mal manejo de las informaciones repercute en el deterioro de la productividad y calidad de los procesos.

Nuestra capacidad para comunicarnos eficientemente facilitará los procesos de motivación y productividad de la empresa, fortaleciendo nuestro compromiso y sentido de pertenencia con la institución.

Resulta fundamental, en este momento de cambios organizacionales, sociales, tecnológicos, políticos y económicos acelerados, establecer un código de ética que guíe nuestra cultura corporativa de servicio, la cual indudablemente depende de la comprensión y capacidad de las personas y organizaciones para la construcción de nuevos valores y procesos de aprendizaje.
Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante.
Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad.

Cuando hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y alegría.

La práctica del Dominio Personal, según Peter Senge (1990) supone aprender a mantener una visión personal clara de la realidad que nos circunda. El convencimiento y compromiso con una visión de futuro puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes, en los procesos de cambio personal para alcanzar los resultados esperados.

En una organización no es suficiente que el director general tenga una buena idea del futuro y la determinación de verlo realizado, sino que es necesario que, la manifestación de esa idea en acción sea un objetivo de todos.

Habrá que pensar en algún modelo que sea capaz de expresarlo y otorgarle significado.
El enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organización, es lo que se denomina Misión.

El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.

Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.

Se entiende por Imagen Objetivo la determinación de estados positivos y deseados que la organización en sus planes, aspira alcanzar a partir de una situación negativa o problemática específica. En tal sentido, tiene que ser compatible con el escenario más probable, o aspirar a lo más deseable, al mismo tiempo ser congruente con la Visión y Misión del ente que planifica.

La gestión de la imagen y la reputación de una organización se realiza a través de la comunicación estratégica. El nuevo paradigma de la comunicación implica asumir diferentes formas, a las tradicionales de la administración, para comunicarse con los actores internos y externos.
La comunicación se constituye asì en el eje estratégico de las organizaciones, ya que no existe transacción sin comunicación. Gerenciar la reputación de una organización implica tanto la coordinación del capital físico como del capital social y emocional, para lo cual todos los miembros de la organización son responsables a través del manejo eficiente de sus comunicaciones internas y externas, formales e informales. Las estrategias de comunicación están directamente ligadas al plan de negocio de la organización.

Toda organización debe llevar a cabo una política proactiva de comunicación, porque es a partir de eso que se construye el prestigio o reputación de una marca, empresa, producto, servicio, negocio o persona.

La buena o mala imagen que el público o cliente tenga de una organización depende en gran medida a la correcta difusión que se haga de ella a través de los medios de comunicación y de la imagen que sus clientes internos y externos transmitan. Un comentario positivo de un medio de comunicación, o de un cliente satisfecho, goza de más credibilidad que un aviso publicitario.

La imagen corporativa es la totalidad de ideas o situaciones sobre la reputación de una empresa. Constituye un fenómeno de opinión pública, producto de la apreciación que la gente tiene acerca de una organización y de la información que fue acumulando a través del tiempo. Es por tanto, el resultado de todas aquellas experiencias, impresiones, creencias y sentimientos que poseen las personas sobre una empresa u organización.

En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento. Así como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.

Sin embargo, no habrá que confundir imagen corporativa con identidad corporativa ya que, ésta última está conformada por aquellos rasgos invariantes de la cultura organizacional que a través de su historia, filosofía, propósitos y resultados se han vuelto significativos para su gente. Surge así del diagnóstico de los atributos esenciales de la organización, de sus valores y supuestos entre "lo que es" y "lo que se propone ser".
Una eficiente gestión de la identidad de una organización supone el establecimiento de normas de conducta y actuación para todos y cada uno de sus miembros. Se expresa también a través de una ética común, un estilo de comunicación con sus clientes, así como también de un mismo sentimiento sobre la historia y tradiciones de la empresa, que se traduce en un compromiso y una visión compartida en torno a la calidad del producto/servicio y lo que cada quien aporta en su sentido de totalidad.
Si esto se asimila de manera consciente, podemos hablar de cultura organizacional como un conjunto de valores intrínsecos que ayudan a las personas a identificar cuales acciones son aceptables y cuáles otras no.

El proceso de formulación de una estrategia implica, por una parte la exploración ambiental, identificando las situaciones y tendencias complejas que se deben afrontar, la exploración organizacional, en tanto que estado presente de la empresa y, la exploración de las oportunidades, investigación y eximen creativo de las posibilidades que hay que considerar al ubicar el éxito de una organización dentro de un contexto específico. De acuerdo a estas premisas , la construcción del modelo estratégico del éxito, pasa a ser la base para el desarrollo de la organización.

Se consideran oportunidades, las situaciones o circunstancias del mercado, entorno sectorial, macroeconómico u otro, que puedan favorecer de manera significativa el desarrollo de la organización. Son amenazas aquellas situaciones que afectan negativamente el desarrollo de la organización.

Cómo aprenden o no aprenden las organizaciones (Karl Albrecht, 1996) :

Una organización que no puede resolver problemas, solucionar desajustes y afrontar amenazas, no puede explorar sus .... OPORTUNIDADES

Los desajustes no resueltos impiden que la organizaciones afronten las .... AMENAZAS
Los problemas no resueltos significan que los
líderes deben abordar ... DESAJUSTES
Entonces ellos y sus equipos deben resolver... PROBLEMAS
... si los trabajadores no pueden realizar sus ... TAREAS

"El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas" ( Peter Senge, 1990 ).

El cambio de enfoque al que nos invita el pensamiento sistémico, implica salir del supuesto según el cual las personas son seres que se limitan a reaccionar con impotencia para asumirlas como partícipes activos en la modelación de la realidad. "En vez de reaccionar ante el presente se crea el futuro". En las organizaciones, el pronóstico, la planificación a secas y los métodos analíticos convencionales, no están equipados suficientemente para afrontar la complejidad dinámica, de modo tal que, para comprender las situaciones empresariales será necesario observar la complejidad dinámica y no la complejidad en los detalles.

La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple denominado feed-back o retroalimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse ( equilibrarse ) entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes. Patrones de conducta. Sistemas de creencias. Supuestos que actúan en nuestras motivaciones.

BIBLIOGRAFÍA:

Albrecht, Karl ( 1996): La Misión de la empresa. Paidós Empresa.
Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones. Edit. Paidos.
Senge, Peter ( 1990): La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Edic. Granica.
( 1994) La Quinta Disciplina en la práctica. Edic. Granica. Siliceo, Alfonso y González, José Luis: Pasión por el futuro. Nueva plantación estratégica fundada en valores. Edt. McGraw Hill.

por María Asunción Anca García - Licenciada en Artes. Mención Cinematografía. Especialista en Dinámica de Grupos.
Magíster en Ciencias de la Educación, Mención Investigación-Docencia. Profesora universitaria en Universidad Alejandro de Humboldt (Venezuela) Carrera de Publicidad. y Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Venezuela) Especialización: Gerencia Cultural Maestría: Ciencias de la Administración. Consultora en Desarrollo Organizacional.
(Fuente: www.losrecursoshumanos.com)

Publicado por: Manuel Macchi - Alumno RR.HH.- IESERH - 1º Año - Com: B

lunes, 28 de abril de 2008

Negociando en el humo: ¿un preview del Apocalipsis?

Buenos Aires vivió una semana inusual en medio del humo. Más allá de la coyuntura de los pastizales, quizá se trate de un "preview" sobre lo que podría ser el mundo del futuro. Veamos algunos conceptos de negociación para comprender (¿y evitar?) el Apocalipsis...


Por Francisco Ingouville *

Ante los fuertes estímulos que hemos sufrido a lo largo de una inusual semana afectados por el humo, surgen dos tipos de emociones e ideas:

Por un lado, buscamos responsables y culpables de este episodio particular y las acciones que debieran haberse tomado para evitarlo.

Por el otro, se impone una reflexión acerca de la fragilidad del medio ambiente y de la creciente incidencia del hombre.

El humo de la quema de los pastizales será pasajero. Sin embargo, experimentar varios días de aire contaminado nos brinda un adelanto de la forma en que el planeta podría hacernos pagar la consecuencia de nuestros actos.

La pregunta es: ¿cómo le ponemos un arnés a estas emociones para que den el mejor fruto posible?

El profesor de Harvard, Robert Putnam, autor del famoso libro "Bowling alone", sostiene que hay algo llamado "capital social", la forma en que se relacionan los actores de la sociedad, las instituciones que crean y la manera en que son capaces de responder organizadamente a los problemas que los afectan

Muchos confían en que la ciencia y la tecnología encontrarán soluciones para el medio ambiente y evitarán el Apocalipsis. En parte, estas personas tienen razón.

Las soluciones tecnológicas existen. Pero el caso del humo nos demuestra que la solución no pasa exclusivamente por el costado técnico. En este caso, bastaba con no quemar los pastizales.

Lo difícil es ponerse de acuerdo. Y justamente allí reside el problema de capital social.

Los conflictos de Botnia y del campo argentino demuestran que un pequeño problema con un costo limitado puede transformarse en un gran problema de costos inconmensurables.

Todo proceso que implique repartir los costos o las ganancias genera tironeo. En el caso ambiental, el problema radica en cómo nos repartimos el costo de cuidar el planeta.

Pero hay otro factor que complica las negociaciones. Cuando un conflicto es público, su solución se vuelve más compleja.

Robert Mnookin, profesor de negociación de Harvard Law School, habla de una tensión entre el representante y el representado.

Cuanto más gente involucra un conflicto, más compleja se hace esa relación y más posibilidades hay de que cada uno esté luchando por sus propios intereses sin atender a los de los demás.

La buena noticia es que existen métodos para que esos procesos sean productivos: el método de la negociación ganador-ganador y las habilidades para manejar relaciones interpersonales.

En definitiva, mientras soportamos el humo, podemos tomar conciencia de que estamos inmersos en un destino común y que, para solucionarlo, debemos aprender a negociar.

Pero quienes operamos en el sector privado hemos tenido siempre una actitud autista.

Centrados en la rentabilidad, delegamos en gobiernos y ONGs las responsabilidades ambientales. Es tiempo de cuestionar esa idea. El sector privado es el mayor factor en la creación de valor pero también de impacto sobre el medio ambiente. Ya no podemos ser el niño irresponsable que solo piensa en sí mismo.

¿Qué más tendrá que ocurrir para que cambiemos esta actitud?


* Francisco Ingouville

Profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto de ESADE Business School
Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas
Publicado por: Luciana Gregoret - Alumna RR.HH.- IESERH - 3º SEMI - Com: A

¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren nuestras empresas?

Por: Alejandro Formanchuk
Participé en un seminario sobre comunicación corporativa. El primer orador era un estadounidense, quien pronunció un muy buen discurso sobre los problemas y desafíos de gestionar la comunicación interna en un mundo globalizado. Todo lo que dijo tenía sentido… para él, su cultura y su país:

• Las empresas no conectan emocionalmente con su personal.
• Nuestras herramientas no son atractivas, no captan la atención.
• Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de mensajes externos.
• Debemos aprender a ser más “publicistas” y contrarrestar el “efecto paisaje” que provocan nuestras comunicaciones internas.
• No logramos que la comunicación interna sea excitante.
• Nuestro CEO no es carismático y nuestra empresa no es “sexy”.
• Las herramientas de comunicación que utilizamos se quedaron en el tiempo.
• No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologías, por ejemplo no aprovechamos el teléfono móvil de cada empelado como un soporte de comunicación interna, etc.


Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: lo que está enumerando, ¿son problemas de comunicación? Y de ser así… ¿son “nuestros” problemas”? No. O al menos no todavía…

Yo hablé inmediatamente después y, para asombro de todos, borré 49 de las 50 filminas que tenía preparadas y conservé una sola que llevaba por título: “Comunicación interna: problemas argentinos, soluciones argentinas”. Acto seguido desafié a la platea a pensar cuáles eran las verdaderas complicaciones que tenemos los “latinos” (ya que los asistentes provenían de distintos países de esta parte del mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de comunicación interna.

Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (¡unidad latinoamericana!) y, salvo por pequeños matices, la mayoría reconoció padecer las mismas dificultades en sus empresas… ¡las cuales nada tenían que ver con las que sufría nuestro par de EEUU!

Tiempo después incorporé estas conclusiones a mis seminarios y en cada lugar al que me invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la gente se sentía “hermanada en los padecimientos”. ¡Más unidad latinoamericana!

A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna que detecté en gran parte de las empresas a las cuales asesoré en los últimos años. Este listado está enriquecido además con los aportes de muchísimos profesionales del área, quienes me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones. Como toda lista, es incompleta y perfectible. Así que estás invitado a que la enriquezcas.


Problemas por falta de credibilidad

• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.



Problemas por falta de coherencia

• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.


Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo

• La empresa y sus líderes no comunican, informan.
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.


Problema por un mal manejo del poder

• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.


Problemas por falta de confianza en la comunicación

• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.


Problemas por una mala estructura organizacional

• La estructura es verticalista y autoritaria.
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.


Problemas por subestimar al personal

• La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada más.
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.


Basta de problemas, pensemos soluciones

Cuando analizo estos problemas profundos de comunicación, automáticamente pienso en la catarata de “sub-problemas” que provocan. Pero también, en dos acciones para intentar solucionarlos de raíz. Veamos:

1) Cultura y Herramientas

En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestión exitosa de comunicación interna (una gestión que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos párrafos atrás no se solucionan editando una revista (por más linda, bien escrita o diseñada que esté), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales. Al contrario, si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido… (Es igual que con la comunicación externa. Si uno vende un producto malísimo y pese a eso le hace mucha publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase más rápido).

Por eso insisto en separar “herramienta de comunicación” y “comunicación en si misma”. Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación interna”. Y si tienen más de una revista, más de una reunión y más de un buzón, le dirán que hace “mucha comunicación interna”. Y si la revista tiene 28 páginas a todo color, las reuniones son un salón con vista al mar y el buzón es muy lindo, le dirán que hacen “buena comunicación interna”.

Ojala fuera tan fácil. Hacer mucha y buena comunicación interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien está claro que para gestionar la comunicación interna necesitamos medios de comunicación, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes. En un artículo que escribí hace unos años, decía: “Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet”.

Por eso, mi propuesta es concebir y planificar la comunicación como un modo de organización, de trabajo, una cultura… una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo… La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calor…

Desde este enfoque, por ejemplo, una “mala comunicación por parte de un jefe”, no podría explicarse únicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o aptitudes, sino por la influencia que la cultura de la empresa ejerce sobre el comportamiento de las personas que la integran. El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las variables culturales.

Intervenir en la cultura requiere más tiempo que editar una revista, es obvio. Pero brinda más beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las “costumbres comunicacionales” de la empresa, es decir, los caminos culturalmente aceptados o aprobados de conducta en situaciones específicas. Aquí es cuando nos preguntamos: ¿Qué hace la empresa cuando debe comunicar X tema, qué hacen los líderes cuando el personal requiere X información, etc, etc…

Finalmente, recordemos que:

• La cultura es el patrón de comportamiento de la organización, es un marco referencial y como tal moldea el resto de las actividades… entre ellas la forma en que nos comunicamos.

• Nosotros, desde el área de CI, podemos y debemos planificar una intervención para modificar la cultura si queremos mejorar la comunicación. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principium causalitatis.


2) Pensar por nosotros mismos

Cuando decidí borrar las 49 filminas de mi presentación y dedicar las dos horas de mi charla a analizar los problemas de comunicación en América Latina, lo hice con la voluntad de sacudir un poco las ideas y orientar el análisis a los temas de fondo. Ese día muchos creyeron que el orador norteamericano se iba a molestar conmigo por cambiar el plano de la discusión (ya que, a medida que avanzábamos, quedaba claro que lo que él había contado era interesante pero no nos era práctico). Por el contrario, el colega escuchó atentamente, intervino y al terminar el seminario agradeció públicamente por las enseñanzas que se llevó sobre la realidad en América Latina. Yo también aprendí y mucho. La gran lección que me llevé es que hay que desafiar las ideas “for export” y que, si queremos realmente mejorar la comunicación en nuestras empresas, tenemos que pensar cuáles son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.

No sé si lo habrás notado, a lo mejor son sólo ideas mías, pero todos los días me encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar teorías, manuales y conceptos de gurúes de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica, Asia… Y luego repiten, repiten y repiten palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que yo no entiendo, no conozco y no me sirven. Y ojo, no tengo nada en contra de los gurúes: los leo, los admiro, aprendo de ellos, asisto a sus conferencias, ¡incluso en mi biblioteca guardo con mucho aprecio un libro firmado y dedicado por el mismísimo Tom Peters!

En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturar mentalmente estas obras, destilarlas y tomar sólo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. Cuando Senge recomienda eso de “aprender a aprender, el aprendizaje basado en el reconocimiento de errores”, pienso en que en mi país nos cuesta mucho aceptar que nos equivocamos (más si somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch pregona eso de “adorar el cambio y el riego”, respondo que como argentino estoy harto de tanto cambio y de tanto riesgo. O cuando el mismo Tom Peters alienta a los líderes a “premiar los fracasos excelentes y castigar los éxitos mediocres”, creo que se lo está proponiendo a marcianos, no a argentinos.

En definitiva, la clave está probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer este espíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras experiencias y producir conocimiento y teoría desde América Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir más y tenemos que leernos más entre nosotros.

Por eso, estimado lector, espero que este texto te haya sido de utilidad y te pido que no aceptes al 100% todo lo que te digo aquí. Sometélo a prueba, fijáte qué sucede en tu empresa, en tu región, en tu país… aprovechá lo que te sirve y el resto tirálo al tacho de basura o enviálo sin temor a la “papelera de reciclaje”. Te agradezco por haberme acompañado hasta acá y… ¡Espero leerte pronto!

Fuente: areARRHH.COM -

Publicado por: Pamela Canzonieri - Alumna RR.HH. - IESERH - 1º Año - Com: B